Die Grundsatz-Entscheidung für Führungskräfte.

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Glauben Sie an Menschen? Daran, dass die allermeisten beitragen und wirksam sein wollen? Diese Frage ist für Ihre Arbeit als Führungskraft von grundsätzlicher Natur. Und sie ist keine rhetorische Frage. Dieser Text handelt nicht von Persönlichkeitsentwicklung, sondern darum, für welche Spielregeln und Strukturen Sie sich in Ihrem Einflussbereich entscheiden.

In vielen Organisationen herrscht eine erschreckende Diskrepanz zwischen den postulierten Werten und der gelebten Praxis. Ich kenne kein Leitbild, in dem nicht von Vertrauen, Kooperation oder Wertschätzung die Rede ist. Das klingt ja auch toll – wie sollte man dagegen sein? Im Alltag ist davon allerdings oft wenig bis gar nichts zu spüren. Viele Mitarbeiter/innen reagieren darauf frustriert, zynisch oder gar mit innerer Kündigung. Die Auswirkungen auf die Wertschöpfung sind enorm.

Nach mehr als einem Jahrhundert hat sich das klassische Organigramm samt den dazugehörigen
Managementpraktiken in den meisten Führungsköpfen als “alternativlos” festgesetzt. Der Gedanke, eine Organisation ohne Hierarchieebenen, Planung, Reportings, Controlling, Mitarbeitergesprächen und Reisekostenrichtlinien zu gestalten, scheint für viele unvorstellbar. Die Welt hat sich aber verändert. Nicht nur die Menschen wünschen sich mehr Kooperation und Eigenverantwortung, der Markt zwingt uns dazu.

Das Problem ist: Die meisten dieser etablierten Managementpraktiken wurden erdacht, um zu kontrollieren. Und Kontrolle ist immer eine Form des Misstrauens. Diese gefühlte Alternativlosigkeit ist eine gefährliche Denkfalle, denn keine Organisations- und Managementpraktik ist ein Naturgesetz. Wie Zusammenarbeit organisiert wird, sollte eine individuelle und bewusste Entscheidung für und damit auch immer gegen etwas sein.

Vielleicht denken Sie jetzt: Ich will ja gerne an Menschen glauben und ihnen vertrauen. Wenn ich aber an meinen Alltag denke, fallen mir so viele Beispiele ein, wo sich Menschen egoistisch und unfreundlich verhalten. Damit sind wir bei einem klassischen Henne-Ei-Dilemma angekommen, das sehr kontrovers diskutiert wird.

Prägt das Umfeld unser Verhalten oder prägen wir unser Umfeld?

Meiner Meinung nach überschätzen wir unsere Rationalität und unseren Einfluss. Das tierische Stammhirn in uns und die sozialen Strukturen prägen unser Verhalten stärker als wir meist denken. Fragen Sie öfter mal “Warum macht das Verhalten von XX für die Organisation Sinn?“ statt der so beliebten Frage “Warum ist XX denn so komisch?” Sie werden überrascht sein, welch spannende Antworten Sie erhalten. Hier zwei Links dazu: Ted-Talk von Dan Ariely und ein Artikel von Mark Poppenborg von intrinsify.de.

Das Menschenbild einer Führungskraft ist das zentrale Kriterium, um strukturelle Rahmenbedingungen einer Organisation, eines Bereichs oder eines Teams zu gestalten. Was, wenn Sie Menschen eher misstrauen? 1. Sie sind damit nicht alleine. 2. Das ist ok. Ich meine das überhaupt nicht zynisch. Es gibt Firmen, die mit einer solchen Kultur erfolgreich sind. Wie lange so eine Haltung Erfolg hat und ob das moralisch gut ist, weiß ich nicht und habe ich auch nicht zu bewerten. In diesem Fall machen Kontrollinstrumente Sinn. Die einzige Bitte, die ich an Sie habe: Sagen Sie Ihren Leuten nicht, dass sie Vertrauen und Wertschätzung erwarten (können), denn damit wecken Sie falschen Erwartungen. Seien Sie ehrlich.

Viele Führungskräfte hingegen wollen vertrauen und fragen “Welche Praktiken und Spielregeln drücken denn Vertrauen aus?”. Hier lauert noch eine Denkfalle: Führungskräfte werden in der Regel immer noch anhand der Quantität ihrer Management-Aktivitäten bewertet. Wenn Sie Menschen vertrauen und als Leistungspartner auf Augenhöhe betrachten, dann brauchen Sie außer einem zu lösenden Problem fast keine Regeln oder Kontrollinstrumente. Das ist nicht naiv, sondern ökonomisch klug. Sie sparen sich die Kosten der Kontrollpraktiken und ziehen Menschen an, die leisten wollen. Ihr wichtigstes Führungsprinzip lautet dann “weniger ist mehr”. Zugegeben, eine große Herausforderung.

Es gibt zwei Wege, Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun. Entweder mit Druck durch Strafe, Belohnung oder Argumente. Oder: Wir räumen alles aus dem Weg, was den Menschen von dem gewünschten Verhalten abhält.
Daniel Kahnemann, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften

Probieren Sie mal aus, was passiert, wenn Sie weniger statt mehr machen. Weniger Prozesse, weniger Regeln, weniger Reportings, weniger Meetings. Sie werden Enttäuschungen erleben, denn Saboteure gibt es überall. Auch oder vor allem in den klassischen Organisationen. Meine Einladung: Trauen Sie sich trotzdem. Ich bin davon überzeugt, die allermeisten Ihrer Kollegen und Kolleginnen werden anfangen, zufriedener gute Arbeit zu leisten. Die, die nicht leisten wollen, können sich nicht mehr hinter Regeln und Prozessen verstecken und werden die Organisation irgendwann murrend verlassen.

Das ist im realen Leben nicht so einfach. Und irgendwie doch. Hier sind ein paar Fragen, die Sie mit Ihrem Team nutzen können, um herauszufinden welche Ihrer Managementpraktiken zu Ihrem Menschbild passen:

  • Wie genau betreiben Sie die Praktik?
  • Welche Überzeugungen und Absichten liegen der Praktik zu Grunde?
  • Wie sehr behindert oder fördert die Praktik die Wertschöpfung?
  • Was würde passieren, wenn wir sie abschaffen?
  • Brauchen wir Ersatz und wenn ja, welchen?
  • Was fehlt jetzt noch, um eine Änderung umzusetzen?

Ein Klassiker dieser Übung ist die Reisekostenrichtlinie. Es gibt sie fast überall. Sie drückt starkes Misstrauen aus und kostet die Verwaltung ordentlich Geld und Zeit. Wie wäre es, sie ersatzlos zu streichen und durch Transparenz der anfallenden Kosten im Team zu ersetzen? Sie werden vermutlich erleben, wie Sie mit einer solch pragmatischen Entscheidung Selbstorganisation und Eigenverantwortung fördern – ganz ohne Appelle und Trainings. Ach, und die kosten ja auch eine Menge Geld und Zeit. Wunderbar: Doppelt gespart.

Zum Schluss noch mal die ernstgemeinte Frage: Wie ist Ihr Menschenbild? Und genauso relevant: Sind Sie bereit, Ihren Worten Taten folgen zu lassen?

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